2008年9月，經濟學家郎咸平在接受記者采訪時介紹了他的“6+1”理論：產業價值鏈包括了產品設計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發經營、終端零售在內的“大物流”再加上純粹的制造，簡單的稱之為“6+1”。而目前國內制造業在絕對程度上只是“純粹制造”的角色，這些制造業的特征便是“浪費資源、破壞環境、剝削勞工”，大物流部門控制在歐美人的手里。以在東莞生產的芭比娃娃為例，美國沃爾瑪零售價9.9美元的芭比娃娃，中國出廠價格1元美金，經過倉儲物流、訂單處理、批發零售，它賣到10美元，也就是整個產業鏈中，有90%的利潤都被美國人賺走，這種產業鏈定位錯誤釀成一系列的“多米諾骨牌”現象。

    郎咸平說，以美國為主導的國際分工把“6+1”里面最差的“1”放在中國，而“1”是不需要大學生的，真正需要大學生的是“6”。只有解決了這一問題，從“1”走到“6”，不僅大學生就業能解決，而企業的日子也會更好過。他認為，為應對當前國際國內經濟環境，廣東政府提出了“雙轉移”和“產業整合”等產業升級的政策，但產業升級不能停留在“1”上，在產業鏈競爭時代，如果試圖依賴所謂的勞動力成本優勢，是一定行不通的。他對廣東的紡織業做了一個調研發現，在“6+1”這個過程中，從第一個環節走到最后一個環節，需要180天。而在歐洲，走完這個過程只需要12—15天。所以，中國的制造業要降低成本，提高競爭力，不是從控制勞動力成本開始，而是要從高效整合“6+1”產業鏈開始，這也是中國制造業的未來。他說，產業升級的本質就是圍繞“6+1”產業價值鏈為基礎，向產業價值鏈的高端邁進。

    龍獅認為：“6+1”，“產品設計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發經營、終端零售+制造”，并沒有超出傳統的4p營銷理論；中國的外銷型制造型企業也沒有郎咸平所說的“產業鏈定位錯誤”。針對歐美市場，利益多被歐美人獲取，這是很正常的事情。中國一般的制造企業，不可能完全跨越物理空間，去直接控制主要在歐美版土完成的“產品設計、倉儲運輸、訂單處理、批發經營、終端零售”。

    但是我們也不能坐以待斃。龍獅營銷的解決方案是：無法替代和轉移的制造產業鏈；更高級的市場營銷力以及雙中心雙渠道模式。近幾年，部分的制造企業開始轉移到東南亞，這種轉移趨勢如果還要繼續下去的話，就只能證明我們的制造中心地位是可以替代和轉移的。如果因為更多的利潤是在產業鏈的其它端，我們主動放棄所謂最不掙錢的制造，那么我們很可能得不償失。我們的正解應該是：世界工廠的產業鏈定位無需更改；而是加強——加強到“無法替代和轉移”。 “無法替代和轉移的中國制造中心”，依靠的是制造能力的升級；設計、科技、采購、倉儲運輸等制造支持能力的全面升級。中國人多，勞動力資源是長期的優勢。這么多年積累的制造資源、經驗和人才，還有人力成本的相對優勢要繼續發揚。一旦歐美市場經濟復蘇，中國的制造優勢還會發揮能量，繼續推動中國經濟的發展。

    更高級的市場營銷力。

    建立在制造綜合竟爭力全面提升基礎上的更高級的市場營銷力才是更關鍵的因素。更高級的市場營銷力能夠逐步向由歐美企業完全控制的“批發經營、終端零售”滲透；這種滲透是與歐美企業的合作升級。更高級的市場營銷力能夠反作用于制造能力，提升制造能力和制造需求。雙中心雙渠道模式。我們出口企業的現狀是，只有一個產品中心；沒有市場中心；只有一個渠道（外銷渠道）；沒有國內渠道。很多外銷制造企業，雖然也有所謂的市場部、營銷部，但其實只是低成本制造中心的附屬部門。早期，企業老板親自跑銷售；后來是親戚做；然后才是請幾個市場上招聘來的人來搞。最后規模大了，人多了，但部門的地位和運作能力還是很低。市場部、營銷部沒有高效的市場開拓力，唯一的競爭能力就是產品價格。一旦原材料價格上漲、人力成本上漲；人民幣對美元升值，他就無力回天。

    企業自己能夠做的，最容易做的，首先是自己內部資源的重新配置。我們的解決方案是：在產品中心之外，設立一個與現有產品制造中心相比，地位真正平等、獨立、有市場運作能力的市場（營銷）中心；在外銷渠道之外，開拓、建設距離更近的國內渠道。也就是所謂的雙中心雙渠道。

    就像企業中制造部門與市場部門的失衡一樣，中國的外銷與內需失衡；制造中心與市場中心失衡，是我們面臨的最大經濟課題。中國不僅僅是世界的制造中心，而且應該是世界的市場中心。只有中國形成世界級的市場中心，才能支持可持續發展的制造中心。龍獅將在另一篇博客里，探討如何建立我們世界級的市場中心，以及企業如何把握這個世界級的市場中心給予的寶貴機遇。中國人多，有可能打造出世界級的知識智力型人才資源；他們是中國世界級制造中心和市場中心的動力支持。